Wie zelfgenoegzaam is en niet twijfelt gaat ook niet verbeteren

Tilburg, maart 2010 - Jos van Balveren, bestuurder van de Twern, omschrijft management als dat wat de manager doet. Net als in welzijnswerk is ook in management bijna niets evidence based. Het is een vak dat je in de praktijk leert.

Zowel managers als welzijnswerkers werken met mensen. Dat werkt anders dan in een medische setting of in een laboratorium. In een sociale context verandert het object terwijl je ermee bezig bent. Je moet dan op andere manieren naar effecten zoeken, via action research bijvoorbeeld steeds dichter bij de waarheid zien te komen. Die waarheid is dan datgene waar we het samen over eens zijn. Maar die waarheid kan in de tijd veranderen. Waarheidsbeelden zijn niet universeel en blijven niet eeuwig geldig, zelfs die van bèta-wetenschappers niet (het paradigmatische denken van Kuhn).

Dat wil niet zeggen dat welzijnsinterventies geen effect hebben, al kan dat ook een averechts effect zijn. Jos noemt als voorbeeld heroïneverslaafden laten praten voor leerlingen van groep 8 in de basisschool. Dat leidt later niet tot minder maar tot meer gebruik want het wekt interesse op bij de leerlingen. Hetzelfde zie je bij postbus 51 spotjes tegen gevaarlijk omgaan met vuurwerk. Hoe erger de aandoening die het spotje laat zien, hoe minder mensen verwachten dat hen zelf zoiets kan overkomen. Ontmoeting om iets aan eenzaamheid te doen idem dito. Als je weer thuis bent besef je nog veel meer hoe eenzaam je bent.

"Een ander voorbeeld dichtbij huis", zegt Jos, "zijn de methodes om kinderen tussen 0 en 4 jaar meer taalvaardig te maken. Acht keer is dit in de jaren negentig in verschillende landen onderzocht, met controlegreoepen erbij, en iedere keer blijkt dat de controlegroep even taalvaardig is als de onderzoeksgroep. Die vier jaar onderwijs hebben voor de kinderen geen zin (wel voor de ouders) maar toch gaan we er in Nederland mee door omdat er geen andere methode beschikbaar is. Maar als het zo vaak onderzocht is met steeds dezelfde uitkomst moet daar toch een kern van waarheid in zitten?"

Effecten bereiken is mogelijk maar er zijn zoveel factoren die daarin meespelen dat een causaal verband tussen een interventie en een effect bijna nooit te leggen is. "Je komt dan op de eeuwige discussie over outcome en output. Veel mensen in welzijnsland gebruiken de discussie over outcome en output om er niets aan te hoeven doen. Want het is zo moeilijk en daarom doen we het maar niet".

Van Balveren ergert zich daar groen en geel aan. "Omdat we het niet kunnen meten wordt er maar niks gemeten. Of worden bescheiden resultaten zo bombastisch gepresenteerd dat het lijkt alsof je als welzijnsorganisatie de hele wereld kunt veranderen.

"Effect is een optelsom van resultaten. In het welzijnswerk is er wel sprake van resultaatmeting maar niet op het niveau van effecten. De Twern doet veel onderzoek. Bijvoorbeeld naar het effect van weerbaarheidstrainingen voor ouderen of van een veiligheidsprotocol in het jongerenwerk. En die onderzoeken leveren veel op. Je zoekt naar mogelijkheden voor verbetering. Daar doe je het ook voor. Niet zelfgenoegzaam zijn maar twijfelen. Als je zelfgenoegzaam bent en niet twijfelt ga je ook niet verbeteren".

Dus innoveren begint bij niet zelfgenoegzaam zijn en willen verbeteren?
"Ja. En bij het besef dat je met mensen werkt en dat op de meest zorgvuldige manier moet doen".

Waar komt dan die verbeterdrang vandaan? Legitimiteit vergroten? Bestaansrecht veilig stellen? Of is het een acquisitieinstrument, voor de beeldvorming?
"Mijn verbeterdrang komt voort uit bovenstaand besef. Ik ben bijna nooit tevreden over mijn prestaties. En ik vind dat wij ons werk met gevoel en verstand moeten doen. Wij noemen dat rationaliseren van betrokkenheid".

"Medewerkers van De Twern moeten een bijdrage kunnen leveren aan de onderzoeken. Als je dat niet doet gebeurt er niets met de resultaten. Bij onze medewerkers zit nu ook de nieuwsgierigheid om te verbeteren. Veel onderzoek is vaak feitenfeitsjisme. Daar heb je zo weinig aan".

Van Balveren is directeur geworden op een moment dat het slecht ging met De Twern. Toen eenmaal de financiële malaise voorbij was kwam het moment om te veranderen. De plannen die er tot dan toe bij de Twern lagen waren verouderd. De wereld veranderde maar het aanbod van de Twern was bij het oude gebleven. Van Balveren wilde verder op de inhoud ontwikkelen. Hij heeft aansluiting gezocht bij de branchevereniging maar de invloed van de vereniging is beperkt.

In hoeverre is het werken met onderzoeken en deze rol van medewerkers daarin een niet-traditionele vorm van planning & control ofwel organisatiebesturing?
"Dat weet ik niet. Ik heb niet onderzocht of dat niet-traditioneel is. Ik weet wel dat veranderingen in een organisatie alleen dan echt worden doorgevoerd als ze worden gedragen".

Maar is dat dan innovatie van methoden of toch innovatie van welzijnswerk? Met andere woorden: is het wel mogelijk om in welzijnswerk te innoveren, omdat we daar met mensen werken? En is van veel zaken die we innovaties noemen het lijdend voorwerp niet de methode, de organisatie of het systeem?
"In het werken met mensen streef je naar resultaten. Een werkmethode verbeteren vind ik innovatie. Verbeteren of innoveren omdat je weet dat je dan sneller of beter de beoogde resultaten haalt".

Wat zijn voorbeelden van innovatie bij de Twern?
"We hebben veiligheidsnetwerken voor ouderen rondom hoogbouw waar veel jongeren in de buurt zijn. Een medewerker van de Twern heeft nagedacht over hoe je ervoor kunt zorgen dat oudere mensen weer naar buiten durven. Ze heeft ouderen bij elkaar geroepen en ze gevraagd waarom ze niet naar buiten durven. En of ze wel durven als ze met andere mensen samen gaan of als ze een hond mee hebben. Wat uit die gesprekken kwam heeft de medewerker opgeschreven en gedeeld met andere medewerkers zodat die er ook mee aan de slag konden. Als het dan in verschillende wijken toegepast gaat worden vind ik het tijd worden om extern te laten meten hoe het met de veiligheid is gesteld. Doelgroep en medewerkers waren bij dat onderzoek betrokken. Uit dat onderzoek kwam een advies voort en daaruit kwam weer een plan met acties die we zijn gaan uitvoeren om de aanpak te verbeteren. Dat is een voorbeeld van zo'n innovatie, een verbetering. Maar dat is dus niet een innovatie zoals een nieuwe klok of zo. Of dat ik morgen met een auto kom die rijdt op schoolkrijt".

"Een ander voorbeeld is de gemeente Waalwijk waar op inspraakavonden steeds dezelfde bewoners kwamen. De Twern is toen met de gemeente en de corporatie rond de tafel gaan zitten en hebben samen Buurt in Beweging bedacht en uitgeprobeerd. De gemeente Waalwijk heeft geld voor het onderzoek beschikbaar gesteld. Ik had nog nooit meegemaakt dat een gemeente geld uittrekt voor onderzoek naar dit soort dingen. De hogeschool van Utrecht heeft het onderzoek uitgevoerd en ook dat heeft weer geleid tot verbetervoorstellen. Nu gaan we het in Tilburg uitproberen".

"Een eyeopener voor ons was het jongerenwerk in Dordrecht waarmee we te maken kregen toen we daar na een aanbesteding de opdracht kregen. Ze hebben daar geen jongerenaccommodaties, dus hebben ze een heel ander type jongerenwerker. Die zijn voor 90% van hun tijd op straat. Dat paste precies bij ons beleid: meebewegen met de vraag. Dus geen panden die we toch niet gebruiken. We huren voor één of twee avonden wat. En we hebben een bus aangeschaft".

"Dat noem ik innovatie, want het ambulante werken heeft ertoe geleid dat we ook in Tilburg anders zijn gaan denken over onze accommodaties. Die inloopcentra die we in ons werkgebied hebben kunnen plaatsen zijn waar criminaliteit begint, vooral als er in die inloophuizen weinig agogisch werk aanwezig is en die jongeren weinig bezig worden gehouden. Hangen in een jongerencentrum is geen opvoeding. Motivatie is van belang. Maar het is al moeilijk om jongeren ergens aan deel te laten nemen. Samen met hogeschool Avans hebben we in Dordrecht, Rijen en Tilburg gekeken naar motivatiestrategieën voor het jongerenwerk. En hoe je jongerenwerkers motiveert om dat vol te houden"

"Dat was ook echt een onderzoek van jongerenwerkers zelf. Bij de presentatie waren ze er allemaal bij. Nu zijn de beleidsmedewerkers aan het uitwerken hoe we dit gaan implementeren. Dan krijg je ook met segmenten te maken. De 5% jongeren waar het het slechtst mee gaat motiveer je anders dan de andere 10% waar het minder slecht mee gaat. We zijn ook van plan een groot onderzoek naar leefstijlen van jongeren te gaan uitvoeren".

Samenvoegen van wezensvreemde elementen leidt vaak tot iets nieuws. Bijvoorbeeld een telefoon met een muziekspeler erin. Heb jij die voorbeelden ook van samenvoegen van elementen?
"We zijn er wel mee bezig maar dan meer op macroniveau. Ik denk dat in Nederland genoeg geld is voor zorg en welzijn, alleen reageren organisaties vaak hetzelfde als mensen: geld wil ik bij mezelf houden. We zijn veel bezig met het brengen van samenhang. Met de drie Tilburgse corporaties en twee zorgorganisaties hebben we bijvoorbeeld de Maatschappelijke Ontwikkelingsmaatschappij opgericht, met het doel in achterstandswijken deze zes organisaties aan elkaar te verbinden. Daarvoor hebben we iemand aangetrokken die de samenwerking in die wijken gaat bevorderen. We ergerden ons zo dat we langs elkaar heen bleven werken dat we nu voor deze aanpak hebben gekozen. Maar dan nog is het erg moeilijk om goede samenwerking te realiseren, ook omdat er bepaalde mate van onderlinge concurrentie is tussen de betrokken organisaties".

"Een ander voorbeeld is de nieuwbouw van een verzorgingshuis waar wij nu in gaan zitten. Van bingo tot ouderenadviseur, alles kun je in die accommodatie vinden. Tilburg heeft een historie van heel veel wijkaccommodaties maar nu beginnen er accommodaties te ontstaan waar we de dingen samen gaan doen".

Is dat ook innovatie? Dan wel geen innovatie van methoden maar innovatie van organiseren met uiteindelijk als doel het welzijn te verbeteren?
"Ja, als het bijdraagt aan het sneller of beter bereiken van je beoogde resultaat".

"Deirdre Beneken genaamd Kolmer heeft een methode voor familiezorg beschreven die we nu bezig zijn te implementeren. Maar je hebt ook jongeren die mantelzorger zijn. Bij ons nemen dus ook de jongerenwerkers (niet allemaal) deel aan de methode familiezorg. En er vindt nu uitwisseling plaats tussen ouderenwerkers en jongerenwerkers aan de hand van casussen. Ook dat wordt nu onderzocht en ook dat vind ik innovatie".

"En je moet in innovatie willen investeren: tijd en geld. Het komt niet aanwaaien. Per jaar besteden we via fondsenwerving en uit eigen middelen zo'n 200-duizend euro aan onderzoek en evaluatie".

"Het betekent ook werken aan een cultuur waarin je je kwetsbaar kunt opstellen, zonder bang te hoeven zijn gepakt te worden. Want zulke dingen spelen natuurlijk ook. Vertrouwen en veiligheid zijn belangrijk. Wij doen dat door weinig managers te hebben, een platte organisatie waardoor de mensen veel zelf moeten doen en veel verantwoordelijkheden hebben.

Wat is de missie van De Twern?
"Bevorderen van participatie".

Wordt je elk jaar beter en hoe zie je dat samen?
"Ja. Een indicator om te zien dat je beter wordt is bijvoorbeeld de klanttevredenheid. Wij meten die zelf en laten het extern meten. Extern laten we de tevredenheid over wijkcentra meten. Die is gestegen van 8,14 naar 8,39".

"Een tweede indicator is tevreden personeel. Een derde of je gevraagd wordt om in een andere gemeenten te gaan werken. Verschillende gemeenten zijn naar ons toegekomen. Dordrecht bijvoorbeeld. Dus eigenlijk in de basis tevreden klanten, tevreden personeel, tevreden opdrachtgevers. En het gevoel dat er iets gebeurt en verbetert. Dus niet alleen praten, maar ook implementeren. Het gevoel moet kloppen".

De klant kan wel tevreden zijn, maar is de organisatie zelf dat ook? Meten jullie wat je zelf belangrijk vindt, de gerealiseerde baat, vanuit je missie? En of je de mensen bereikt die je moet bereiken?
"Dat eerste niet. Dat is is een goede. Bereik meten we wel".

De missie is bevorderen van participatie. De indicatoren die je noemt slaan op de output maar hoe werkt dat door naar die participatie?
"We hebben in het productenboek die indicatoren per product gespecificeerd. Voor het product en voor het resultaat. We hebben dat ver uitgewerkt en het ontwikkelt zich doorlopend".

Hoe weten medewerkers dat ze het beter doen dan vorig jaar? Los van hogere tevredenheid. Wat doen jullie met de indicatoren in het boek?
"We hebben intern systemen die de indicatoren meten. Maar er is in Nederland geen systeem in deze branche dat outcome meet. Die heb je wel in het maatschappelijk werk (registratiesysteem Central Station) maar dat is het meest vergaande in Nederland waar ook echt de outcome in staat. We hebben geprobeerd dat systeem om te bouwen naar het ouderenwerk. Maar dat is nog niet goed. En om echt te krijgen wat we willen zijn we minimaal een miljoen euro verder. Daar heb ik het geld dus niet voor. Dat verwijt ik de MO-groep. Dat ze dat niet aanpakken".

"In het jongerenwerk hebben we geen systeem maar werken we met logboeken. Daar is het te ingewikkeld gebleken om het systeem om te bouwen. We hebben wel een tijdschrijfsysteem. Dus kwantitatief kunnen we goed verantwoorden, maar kwalitatief ben ik er nog ontevreden over".

"De gemeente Tilburg meet ook veel. Maar ik vind in de eerste plaats het meten een verantwoording van de aanbieder, van De Twern dus. Wat we wel doen is in een offerte aan de gemeente aangeven welke resultaten we willen behalen en hoe we dat gaan verantwoorden. We laten de gemeente achteraf wel eens toetsen of dat wat wij hebben verantwoord ook klopt".

"Visitaties, zoals bij corporaties, zou ik ook wel willen. Dat bijvoorbeeld in de WMO visitatie als verplichting wordt opgenomen. Vooral vanuit het perspectief van verbeteren en om die zelfgenoegzaamheid te voorkomen".

Hoe breng je het bereik van jongerenwerk in beeld?
"75% van de risicojongeren die we bereiken is allochtoon. Het bereik onder autochtone jongeren is nu een aandachtspunt. Dat onderzoek doen we samen met de GGD en een van onze stafmedewerkers".

Ken je nog andere bestuurders die rolmodel zijn voor de branche?
"Ik ken er bijna geen, maar ik kom ook niet veel meer op landelijke vergaderingen".

Er zijn verschillende typen leiders (Collins' 5 niveaus). Bij de een valt alles in elkaar als die weggaat en bij de ander houdt het stand. Wat gebeurt er als jij weggaat?
"Het kan een illusie zijn, realiseer ik me, maar ik denk dat verbeteren hier nu in de genen van de werkvloer zit".